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    當前位置:圖書頻道 > 職場勵志 > 任正非:華為向藍血十杰學什么 > 第 2 章 企業是大數據的帝國:從模糊化到清晰經營
    第3節 戰略是規劃出來的,不是預測出來的

    我們凡是不是從“我認為”出發的,而是從“市場信息反饋中”得知真正的需求。市場是最好的戰略大師,真正的戰略必然是促使企業不斷滿足市場需求的戰略。我們要求管理者要對市場進行觀察,仔細分析消費者的需求、期望,以決定研發什么樣的創新產品來滿足市場。

    —班·米爾斯

    為什么說戰略是規劃而不是預測出來的?管理大師德魯克闡述了這樣兩點理由:

    其一,未來是不可預測的。我們翻開當前的報紙就會發現,上面所報道的任何一個事件都不是10年前所能預測到的。戰略規劃之所以需要,正因為未來不能被預測。

    其二,預測是試圖找出事物發展的最可能途徑,或至少是一個幾率范圍。但企業的發展往往是獨特事件,它將不在預設的路徑或幾率范圍之內。預測往往并不能起到作用和效果。

    現代管理學認為,戰略決策者所面臨的問題不是他的組織明天應該做什么,而是“我們今天必須為明天來做哪些準備”;問題不是未來將會發生什么,而是“我們如何運用所了解的信息在目前做出一個合理的決策”?梢,戰略規劃并不涉及未來的決策,所涉及的是目前決策的未來性。

    早在陸軍航空隊統計管制處時期,桑頓小組的工作就是要“根據搜集的數據總結出事實真相,并以此分析其意義,提供決策依據”。同樣,“藍血十杰”也把這種精神帶進了福特。在福特,他們的首要任務,就是想辦法處理這堆紊亂無序的資料,讓它發揮實際作用。因為此前,公司甚至連一份統一的生產進度表都沒有,大家不過是在毫無章法地生產一輛又一輛汽車,瘋狂地從一個計劃邁向另一個計劃。這就導致機械部、采購部、制造部等各部門之間永遠無法節奏同步,效率大打折扣,虧損嚴重。

    因此,“十杰”小組在調研公司的內部情況后,著手開始行動。然而,制定一份現金預算表,幾乎堪比登天,因為此前公司的數據全為虛假信息,所以,大家不得不從最細致的環節入手,比如列出購買橡膠、銅等零件的價目表,然后再計算出公司1年生產汽車、貨車的數目和它們的賣價。結果,現金預估報告令福特高層大吃一驚—公司將會凈虧損1700萬美元!更讓人意想不到的是,1946年的前八個月,福特已經虧損了6000萬美元,接下來的幾個月,若要將正在投入生產的汽車完工,無疑得向銀行借錢。

    對于這樣的結果,“十杰”并不覺得奇怪。根據他們在統計小組的經驗,公司沒有一個統一明確的目標,就好比作戰時沒有統一的戰略規劃,如此下去,全軍覆沒只是時間早晚的問題!笆堋睂ⅰ皯鹇砸巹潯钡姆椒◣нM福特,通過大量圖表、表格和曲線分析取代早前雜亂無序的做事方法,得出一個又一個新的構想。

    現代企業中,任正非就是制定企業戰略規劃的實踐者。華為之所以能不斷壯大,在競爭激烈的國際市場上率先突圍,正是因為其“研究公司3~5年的發展戰略”,謀定而圖遠,而不是像其他企業,受市場短期波動的影響。

    戰略規劃就是制定組織的長期目標并將其付諸實踐,它對任何企業來說都是一項關鍵任務,目的是將綱領性的遠景目標轉化成具體的積極行動,讓每一個員工知道自己工作的具體內容。然而,很長時間以來,企業高管和相關管理學研究人士都認為,戰略規劃只是高層管理者的工作內容,但隨著市場經濟和全球經濟多元化的發展,人們漸漸發現,事實并非如此。

    以美國電子數據系統公司為例,在進行資源結構調整后,年收入達到了163億美元,這幾乎是前一年總收入額的兩倍,創造了公司業績的歷史記錄。對此,公司營銷副總裁、戰略規劃行動的負責人之一約翰·哈里斯分析道:“我認為這很大程度上歸功于有明確的工作重心,而這正是戰略規劃所帶來的。我們正努力強化的理念就是—制定戰略計劃是公司每一個人的責任!

    除了從市場的角度來考慮之外,每一位員工如果能夠從戰略角度思考如何讓自己的工作符合企業目標,對于企業而言也是一種寶貴的財富。

    全球咨詢公司摩立特公司董事長羅杰·馬丁認為,在目前的市場環境下,企業管理者們再也無法設想基層的員工是只會執行上級下達的任務的機器人。而與以往的這些思路恰恰相反的是,每天,所有員工對如何完成自己的工作作出的關鍵決定,都可能給公司戰略帶來或好或壞的影響。這樣的企業氛圍,不僅給企業的發展帶來更好的契機,而且從最大程度上激發了員工對于公司的歸屬感和凝聚力。

    但是,這樣的契機或者說是資源企業應該如何加以利用呢?

    “在各行各業,以了解客戶需求為中心的趨勢正日益加強!瘪R努斯戰略咨詢公司的香農·賴伊沃爾指出,“如今,贏得客戶的真正秘訣在于,能夠給人們正在尋找的東西。在管理層餐廳就餐的企業高管們可能會變得相當封閉。如果能吸納其他人加入(戰略規劃流程),就有更大的可能制定出符合市場狀況的戰略! 在各行各業當中,直面客戶的往往是基層員工,所有的調查數據都是從他們的體驗中提煉而出,所以制定規劃,他們的感受和專業意見都是公司宏觀戰略的法寶。

    “突破常規思維框架的唯一方法就是把企業想成是一家‘選擇工廠’!瘪R丁繼續說道,“每個人其實都是一個選擇實體。戰略制定者和戰略執行者之間沒法劃出明確的界限!薄斑x擇工廠”的實際意義,就是指在進行戰略規劃的時候,將每個員工納入這個“工廠體系”中來,讓向來負責執行的公關也對戰略制定提出實際意見,這樣的“工廠體系”對于整個規劃而言,正是以客戶為服務主體的導向所導致的。

    這一點,在紐科鋼鐵公司、約翰·迪爾播種機廠以及天合汽車集團遠程無鑰進入系統生產廠的例子中得到證明。這3家企業都不約而同地成功實施了將一定比例的員工收入與企業業績掛鉤的方案。而且這3家企業都將績效薪酬制度向前推進了一步—讓基層員工分享數量空前的企業信息,每個員工在企業內部都能享受到一定的主人公權益,其中包括企業為每位員工提供研讀損益表的短期課程,就企業生產和勞務成本以及銷售、市場和分銷運營狀況發布及時、詳細和準確的報告,并且讓員工了解本企業與競爭對手的成本與銷售數字對比情況。在此基礎上,所有員工的工作效率都提高了一倍不止,并且讓員工參與到規劃中來,保證了公司信息和戰略方針的上通下達。

    正如客戶制造集團的顧問、泰萊達因器材公司的前任總裁米切爾·古澤而言:“對保持行動與戰略一致性來說,最大的障礙就是缺少理解!焙芏喙芾碚唠y以理解,為什么說“最大障礙是缺少理解”?這是因為,作為制定方針的高層,僅僅復述企業戰略給去執行的下屬很容易,但是為了保證實施效果必須把戰略生動地解釋給團隊成員才行。不幸的是,許多管理者都會忽略這一點。

    如何才能將戰略目標向團隊成員做一個好的闡釋呢?

    羅申美一麥格拉德雷公司總經理兼戰略規劃顧問凱·勞里森對此很有經驗:“管理者應該做的是理解企業目標和戰略,然后以一種能讓本部門員工感到企業目標和戰略與自己實際工作相關的方式進行重新闡釋,所以闡述的方式越簡單直接越好!崩,如果戰略的一個關鍵部分是提高新產品的成功率,那么你不妨用PPT或者各種方法來向你的團隊一步步進行演示,這個戰略將如何提高新產品的成功率,它的市場的了解和把握是怎樣的,闡明這與你所管理的客戶服務部門的工作有怎樣的關系,這對你的團隊而言會有莫大的幫助。

    這種闡釋從心理層面更能幫助員工獲得項目的成功。因為你需要確保讓員工們感到自己在參與本團隊工作計劃的制訂,而這種參與感可以從心理層面上大大加強他們對這項任務的歸屬感,這一點對于團隊的凝聚力以及工作效率是相當重要的。

    所有的管理者在向員工闡述戰略和方針問題時,需要著重講明白三個問題:

    1.企業戰略對我們的部門有怎樣的影響?

    2.為此我們必須實現什么樣的目標?

    3.我們怎樣才能實現這些目標?

    當你和你的團隊一起解決了這些問題的答案之后,自然而然,團隊就可以開發出一種共同語言和框架來思考并探討戰略與行動的一致性問題—這其實才是團隊凝聚力的表現。

    著名的咨詢公司凱達利斯特咨詢團隊的一項報告指出,這種工作方式將使員工得以讓“自己的行為與一套共同理解的目標和行動”相一致,如果在團隊內部實現了這一點,那么團隊合作的強度和效率就會大大加強。為強化這一點,咨詢專家勞里森建議領導者在闡述戰略目標時可以使用圖表和其他輔助手段來衡量新目標的進展。

    現代企業管理,尤其是在北美、西歐一些大中型企業,團隊化的運作是保證企業制度繼續優化和項目成功的核心。作為領導者如何將高層戰略轉化到團隊運作便是團隊管理中的關鍵。

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