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    當前位置:圖書頻道 > 職場勵志 > 任正非:華為向藍血十杰學什么 > 第 3 章 運營用統計法,效率靠“財務刀”
    第1節 要“小農意識”,不要“富二代思想”

    管理者在面對企業成本問題時,往往會對支出中的巨大數字感到困惑與無奈。我們是統計計量出身,數字意味著一切。我們很少研究汽車的設計,也不討論人!笆堋钡墓ぷ鞣绞骄褪前迅L禺斪鲆粡埿劫Y表,控制成本,根據理性的分析來做決策。優秀的管理者必須是個精明的會計師,無時無刻不將成本概念納入每一項決策考量中,讓每一筆投資都“物超所值”。我們一定要時刻緊繃成本這根弦,想方設法“既要花得少,又要贏得多!

    —羅伯特·麥克納馬拉

    我們這個時代,對大格局、業界TOP排名有一種盲目地崇拜與追求。對此,華為從創業至今,一直有著清醒的認識!拔也⒉恢竿髽I業務迅猛地發展,你們提的口號要超誰超誰,我不感興趣。我覺得誰也不需要超,就是要超過自己的肚皮,一定要吃飽,你現在肚皮都沒有吃飽,你怎么超越別人。我認為企業業務不需要追求立刻做大做強,還是要做扎實,賺到錢,誰活到最后,誰活得最好!边@是任正非在2013年12月19日企業業務座談會上分享的觀點,這種穩扎穩打、精打細算的經營理念,被媒體稱作“小農意識”。與之相對應的,則是好高騖遠、盲目鋪攤子的“富二代思想”。

    “華為一直秉承大投入大產出,在研發和人力資源等方面的投入是巨大的,但投入不能是盲目的,該花的錢一分不能少花,不該花的錢一分也不能花!碑斎藗冑|疑華為如何憑借“小農意識”,從行業里的“草根”一躍步入第一陣營的序列時,任正非用這番話做出了完美的解答,“華為在加速增長時期,許多員工片面地追求銷售額的增長速度,不太注重成本。這一時期,雖然公司收入呈現100%的增長速度,但管理費用、銷售費用卻以超過100%的速度攀升,利潤只有百分之十幾,高投入并沒有帶來高利潤,可見企業通過成本控制獲得利潤,比開拓市場來得更有效!

    通過成本控制來贏利,這就是任正非的經營理念。事實上,正是由于麥克納馬拉最早在福特公司創立“財務分析部”,重新定義了財務部門的功能,才使其承擔起成本分析、利潤分析、投資決策等現代管理的職責。當時,福特生產的1949年車型一經上市,就引來了十萬多人的訂購。但只有在幕后做財務控制的人才清楚,這款車無論是工程和款式都與之前相差無幾,它的成功,不過是有一群青年才俊在預算編列、生產進度、組織圖表、成本、定價研究和經濟分析方面下了大量的工夫。也就是說,新型車款的贏利在于其生產規劃上的成功。

    麥克納馬拉、蘭迪和米勒拿出他們在航空隊統計控制小組的那套方法,先將可做財務控制的“事實”納入系統,然后再根據這些數據進行分析,以為預測未來提供決策依據。于是,“利潤中心”就這樣應運而生,它操控了公司的每個流程的運作,將“以最低的風險尋求最大利潤”的觀念運用得淋漓盡致。

    “密切關注成本,你就不用擔心利潤!边@是美國鋼鐵大王卡內基的一句名言。對任何企業來說,節約成本開支都是提高競爭力的關鍵。例如戴爾公司,低成本一直是它的生存法則,也是“戴爾模式”的核心所在,公司的一切都圍繞“力求降低產品成本”這個最高宗旨來運轉。讓我們來看看戴爾公司為了控制成本都做了哪些努力:

    1.對生產和銷售流程進行精準化管理,使這一流程如同流水一般順暢,創造了產品低價;

    2.公司實行“零庫存政策”,相比其他公司庫存時間80天左右,戴爾的產品庫存時間是不超過2個小時;

    3.將量化管理滲透到公司所有業務流程中,對推出新產品的每個環節都進行嚴格的成本計算,將成本始終控制在最低程度。

    戴爾公司的首席技術官蘭迪·格道夫斯表示,公司通過零庫存和直銷,平均比對手降低了10%的成本,也就是說,戴爾同類電腦會比對方便宜50美元。

    可見,成本控制不僅僅體現在產品成本的控制上,它是多方面的!按蠹叶颊J為成本低就是指料本低,其實成本的構成是方方面面的。每一個部門都要冷靜反思,過度地降低成本我不贊成,但是不認真研究成本下降我也不接受。比如銷售成本,國內一個2000萬美元的單,有十幾人在圍著轉,海外一個人手里握著幾個2000萬美元的單,國內的人力資源是過剩的,我們就要源源不斷地、強制性地抽優秀員工到海外去。盡管國外的成本和費用比國內的成本高得多,我們還是要源源不斷地向海外輸送人才!痹谧陨淼男屎唾M用上有約束,利潤空間才會增大,這就是任正非為避免華為出現“富二代思想”提出的問題根源。

    我們來看一下美國西南航空的案例。美國西南航空以自己鮮明的特點傲居群雄,成為美國最賺錢的航空公司。企業的口號是“飛機只有在天上才能賺錢”,為此,他們專門計算過,如果每個航班節省地面時間5分鐘,那么每架飛機每天就能增加1個小時的飛行時間。30多年來,美國西南航空使用各種辦法讓他們的飛機盡可能在天上長時間飛行。

    西南航空的飛機從來沒有頭等艙和公務艙之說,也從來不實行“對號入座”,西南航空把飛機視為公共汽車,鼓勵乘客先到先坐,這使得它的登記等候時間要比其他各大航空公司短半個小時,而等候領取托運行李的時間也要快10分鐘。這樣,西南航空每架飛機一天平均有12小時在天上飛。此外,公司在汽油上的花銷比同行要低10%左右。每一位駕駛員在飛行時都能有意識地主動節省時間,而節省一分鐘,就意味著節省8美元,這樣算下來,這個數字是相當驚人的。

    西南航空公司的低成本戰略,曾經被同行嘲笑為“斤斤計較”,而現在已經成為全球各大航空公司研究和學習的對象。美國西南航空公司的市值一度高達157億美元,比美利堅、聯合、大陸、達美等大型航空公司的市值總和還要高。所以,西南航空公司被《財富》雜志稱為“有史以來最成功的航空公司”。

    還有沃爾瑪公司,作為世界上最大的商業零售企業,在物流運營過程中盡可能地降低成本也是其核心的經營理念。沃爾瑪會直接從生產廠家進貨,想盡一切辦法把價格壓低到極限成交,始終保持自己的商品售價比其他商店便宜。沃爾瑪公司紀律嚴明,監督有力,為防止采購員損公肥私,它嚴禁供應商送禮或請采購員吃飯。與此同時,沃爾瑪也把貨物的運費和保管費用降到最低。

    該公司在全美共有上百個配貨中心,全部設在離沃爾瑪商場不到一天路程的附近區域。商品購進后直接送到配貨中心,再從配貨中心由公司專有的集裝箱車隊運往各地的沃爾瑪商場。公司還備有最先進的存貨和配貨系統,配貨中心與商場的POS終端機都和公司總部的高性能電腦系統相聯網,通過收款機激光掃描售出貨物的條形碼,每家商場的有關信息都會被記載到計算機網絡中。當某一貨品的庫存減少到最低限時,計算機就會向總部發出購進信息,要求總部進貨。商場發出訂貨信號后36小時內,所需貨品就會及時出現在貨架上。因為總部會在尋找到貨源后,就派距商場最近的配貨中心負責運輸,一切安排有序。

    在這種高效的商品進、銷、存管理下,公司迅速掌握了商品進銷存情況和市場需求趨勢,既不積壓存貨,銷售又不斷貨,資金周轉加速,降低了資金成本和倉儲成本。沃爾瑪為全世界的消費者提供了最為便宜的產品,但是這種低價策略并沒有犧牲任何產品和服務,正是這種低成本、高品質的競爭戰略,才使得沃爾瑪在激烈的市場競爭中持續取勝。

    提高效率,就意味著降低成本,它除了要求管理者在經營理念上有“小農意識”,不盲目做大外,在作戰層面上也要學會“聚焦”!爱斈銈內〉靡粋點的突破的時候,這個勝利產生的榜樣作用和示范作用是巨大的,這個點在同一個行業復制,你可能會有數倍的利潤。所以說我們要踏踏實實沿著有價值的點撕開口子,而不要剛撕開兩個口子,就趕快把這些兵調去另外一個口子,這樣的話你們就是成吉思汗,就是希特勒,你們想占領全世界,你們分兵多路,最后就必然是死亡!睜I銷學的聚焦戰略充分體現了任正非這一思想。

    沃爾瑪獨特的聚焦戰略在它建立之初就已經完全展現。他們將精力集中于整體市場中最狹窄、也是最具挑戰力的鄉村。除了因為這樣的目標市場并不是同行業中主要競爭對手的重點聚焦對象,甚至被它們所忽視,還因為那個時候的美國鄉村小鎮的居民已經有了足夠的購買力,而生活條件和基礎設施都不夠完善,沃爾瑪的出現,甚至吸引了來自周圍幾十到上百公里范圍的居民前來購買商品。

    他們所聚焦的這一原本在別人看來無利可圖的市場區域卻給沃爾瑪帶來了生存和擴展的機會,也是沃爾瑪實施經典的“農村包圍城市”戰略的前提。在后來的十幾年間,沃爾瑪繼續占領小城鎮這個被其他零售商店所遺忘的細分市場,逐漸形成了星火燎原之勢,避開了激烈的競爭,在悄無聲息中占領了全國的零售市場。

    降低成本,是企業管理的永恒主題。為此,管理者可以結合公司本身的情況來做幾點參考:

    1.第一次就把事情做好

    (1)做好事前控制,不合格的原材料不準投產,不熟練的工人不得上崗,不符合要求的機器設備不得運轉。

    (2)建立原材料標準、半成品標準、備件標準、工藝標準和檢驗方法標準等一整套標準,并嚴格貫徹執行。

    (3)樹立起“質量第一”的思想,要求全體員工都來關心產品質量,嚴格把住產品質量關。

    2.不要盲目地開發產品

    技術領先并不意味著產品與市場需求合拍。當產品過于領先市場、領先消費趨勢時,再先進的產品也難以成為暢銷品;開發新產品先期投入高,風險大,失敗后損失巨大。

    3.多看、多聽、多比較

    所謂貨比三家不吃虧,更何況經營者本身不應該盲目地身陷戰場,而不知外面早已群雄環生、虎視眈眈!俺鲎吖芾怼笔钱斚率⑿械慕洜I模式,善用此法,將特價、折價品等適量適物地挪用在自己的店內,成本自然可降低。

    4.導入獎懲制度

    當發現公司內從業人員大都朝“被動性”的屬性偏走時,此制度就得順勢推出(事先可先完善備用),達到制定標準就施以獎勵(如獎金、禮券、休假等),未達成(需明了原因)則給予薄懲(如減薪、記缺點等)。恩威并施可收較好效益。

    5.同業可以為師

    此法較適用于連鎖加盟行業,可透過會議、聯誼活動及總部的資訊來源(當然必須是在總部經營數字透明化的條件下),如此則可清楚知道同樣經營形態的店鋪是如何合理控制成本的,進而取長補短地讓自己獲取更大的利益。

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